山西煤礦變局進行時 兼并整合能否孕育經濟騰飛

　　編者按：中國經濟復蘇趨勢已經確立。盡管“曙光已現”這個詞，曾在金融危機中的全球多個角落出現，但首先讓它得以印證的，只有中國。接下來的問題是，中國經濟已形成的復蘇趨勢能否持續？更長遠的問題是，國際金融危機倒逼下，中國經濟結構調整的內在瓶頸如何突破？ 

　　中央經濟工作會議剛剛結束，又值國家一攬子經濟刺激方案實施一周年，我們選取了山西、晉江、義烏等中國經濟發展的標志性地區，解剖麻雀，試圖展現國際金融危機背景下，中國經濟如何率先走上“復蘇之路”，并能在未來保持可持續發展。

　　煤經濟縮影

　　初冬，山西千井煤業有限公司的老板吳鳳明坐上汽車，前往北京。事實上，每次出門面對更多新結識的人，他從不主動說自己是“搞煤的”，更怕別人叫他“煤老板”。“因為煤老板名聲不好。”他解嘲地說。

　　吳鳳明坐上汽車的時候，山西省正在悄無聲息地推動著一場前所未有的變革。變革的重心，正是很多像“千井煤業”這樣的中小煤礦。在舉國輿論都在關注山西煤礦重組之時，風暴的中心反而是平靜的。吳鳳明面色沉穩，顯得有些隨遇而安。經營煤礦23年，他個人的經歷，就是一部濃縮的山西當代煤炭經濟發展史。

　　吳鳳明，54歲，山西省朔州市山陰縣人，擔任村黨支部書記13年。他清晰地記得，1986年，在“有水快流”政策的號召下，村里開始有了煤礦。受村委會委托，他最早擔任了千井村集體煤礦的礦長。20世紀90年代，煤礦搬遷，村委會不愿意繼續興辦，吳鳳明就東拼西湊，借錢搞起了股份制煤礦。

　　回憶這段經歷，吳鳳明用“十年艱辛”來概括。最困難的時候，一噸煤的賣價，還抵不上開采成本。一時間，煤礦沒人要，開采很困難，他借的外債一度達400多萬元。一些熟人在街上看到他，裝作沒看見，怕他借錢。無奈之下，他只好借了3萬元的“驢打滾”民間高利貸，還人家20多萬元，對方還不滿意。

　　而在整個山西，在1992年前后，煤炭經濟跌入谷底，煤礦普遍虧損經營，很多地方興起了個人承包，甚至將煤礦直接“托管”給煤炭產業鏈下游的電力企業。在山重水復的困境中，真正讓吳鳳明感到驚訝的是2005年。當時，煤價直線上漲，而且一天一個價，吳鳳明心想：“可不敢再漲了，每天漲價還行？”可是，有煤不愁賣，煤價仍然一路上揚，讓他嘗到了從未有過的甜頭。

　　“有人說我們是一夜暴富，我感覺的滋味，咋像長征一樣，好不容易走到今天。”漸漸地，他的煤礦由小變大，年產煤達到30萬噸，吳鳳明也由窮變富，換成了豪華車，平常喝的散裝高粱白酒換成了高檔汾酒，抽的煙也從“云煙”變成了軟包“中華”。“中華煙不好抽，但做煤礦的都抽，我也就抽了。”吳鳳明嘿嘿笑著說。

　　這時，吳鳳明最怕的是“黑心礦主”四個字，每當其他煤礦發生爆炸事故，他的煤礦就要停產，進行安全整頓。感受著這個“高危行業”的風險，他的手機每天24小時開機，最擔心的是煤礦“出事”。

　　2008年，他聽到了風聲，山西可能推動煤礦重組。2009年春節過后，在當地政府主持、安排下，他開始與同煤集團商談。按照山西省政府“推進加快煤礦兼并重組的實施意見”，就是要“依托國有大集團大公司和地方大型骨干礦井重組整合中小煤礦”。同煤集團的前身是大同礦務局，這是一家有著60年歷史的大型國企，擁有48座煤礦，地跨山西、內蒙古兩省(區)8個地市。按照統一部署，作為山西省的骨干企業，同煤集團將對吳鳳明的千井煤業有限公司進行“重組”。

　　最初，吳鳳明心里很矛盾，一度“不愿意重組”。“這個礦是我一鏟一鍬干起來的，眼下形勢這么好，就是自己發展，我也能由小到大，為什么非要大型國企進來呢？”

　　后來，吳鳳明“又愿意了”。轉變的原因，首先，他認為自己2008年度曾被評為“朔州市優秀共產黨員”，對于地方政府推動的整合，當然要“配合”；同時，隨著年齡增長，他也有“急流勇退”的想法，按照重組后的安排，同煤集團占51%股份，而他個人占49%股份，“畢竟還有我的半壁江山，我當個副手，還行”。

　　吳鳳明所說的“副手”，是擔任副董事長。對此，有人疑惑地問他：“大企業就一定能管好你的煤礦嗎？”比如，人浮于事、效率低下等，會不會導致新的問題？吳鳳明坦言：“經營得好，我坐享其成；經營得不好，沒準還得交給我來干。”

　　對于進駐的同煤集團，吳鳳明目前感覺還“滿意”。因為，大型國企專家多、設備好、管理比較先進。他相信“能干好”，對未來“不擔心”。

　　“鐘馗打鬼”？

　　在山西省朔州市煤炭局局長左中偉眼里，當地正經歷著能源城市的艱難轉型。由于很早就嘗到“上規模、正規化”的甜頭，此次兼并重組就要讓資金少、技術弱、標準低的小煤礦“知難而退”。

　　朔州市煤炭儲量422.9億噸，占山西煤礦總儲量的六分之一。先有煤礦，后有城市，建于1989年的朔州市，典型的“因煤而生”。建市伊始，朔州的煤礦數量就有近400座。建市以來，全市財政收入的70%來自煤炭行業，煤炭行業對財政的貢獻也由2000年的不足5億元增加到目前的50多億元，增長了10倍。20世紀80年代，大礦、小礦一起上，集體、私人一起開，小煤窯成為朔州工業的雛形。“村村有煤窯，家家有礦工”，一度讓朔州人感到自豪。

　　中小煤礦雖然為經濟增添活力，但事故頻發、管理粗放、人員素質低下等“多、少、散、亂、差”問題，也引起了朔州人的反思。“在省里沒出臺政策之前，朔州就進行整合行動了。”左中偉說。

　　對此，左中偉如數家珍。此次兼并重組前，全市共有煤礦135座，年產煤6156萬噸，兼并重組后，煤礦只有67座,減少一半，而年產煤達到8780萬噸，增長43%。并且，全部取消炮采，全部達到單井年產90萬噸以上的規模。

　　有人說，這一“歷史性變革”，多少有點“鐘馗打鬼”的意味。就是請來大型煤炭企業，兼并重組中小煤礦，借以消除煤炭行業的散亂和不安全現象。數據顯示，目前，朔州市92%的礦井安裝了產量監控系統，91%的礦井安裝了考勤定位系統，51%的礦井安裝了視頻監控系統，全部礦井實現了民爆庫存遠程視頻監控。

　　被“請來”的，有大同煤礦集團、山西煤運、中煤集團、中國華電等8家大型企業，還有7家地方煤炭企業。而重組過程，也必然帶來利益的調整、博弈，有時甚至是沖撞。“有一種說法并不正確，山西的煤老板并不會淡出歷史、退出舞臺，而是要讓他們從老板變成股東。”有關官員這樣表示。

　　安滿的煤礦成為朔州市第一家完成兼并重組的企業。他從承包經營村煤礦起步，2004年和親屬湊錢將煤礦買了下來。兼并重組后，陽煤集團以70%控股，安滿和原來的合伙人以30%入股。如今，他出任重組后的山西陽煤集團平朔安泰煤業公司監事會主席。同時，他拿出以前積累的資金，投入到養豬、建蔬菜大棚、建沼氣站上。“煤礦別人替我經營，我才能騰出手來養豬。”安滿感到知足。

　　在當地政府主導下，盡量降低利益整合所產生的震蕩，并因此彰顯出這一行動背后的決心和魄力。“為啥出問題，問題在哪？”山西省煤炭廳副廳長王學軍追問煤礦老板和新入駐的國企負責人。此時，他率領的推進煤礦重組整合工作組正在召開協調會，朔州市的很多煤老板、進行重組的國企負責人坐到了一起。這個工作組由山西省煤炭廳、國資委、國土資源廳和省紀委派員組成。

　　一名李姓老板回答得有些含混。王學軍希望“不要吞吞吐吐”，“究竟是誰的問題，一定要說清楚”。

　　再三動員之下，李老板干脆說道：“合作就跟找對象一樣，把這個人換換行不行？”他所說的“這個人”是一家國有企業集團派出的礦長，“沒經同意，就進我辦公室”，并且，發現了這個礦長需要解決的“小毛病”，等到發現“大毛病”就晚了。

　　對此，國有企業的代表解釋說，雙方合作“沒有大問題”，由于雙方都在管材料，在交接中不太順利。并且，雙方在換采礦證、開董事會的問題上也意見不一。

　　另一個煤礦代表則表示，他們對養老院、學校進行了投入，在重組資產評估中沒有考慮。對此，王學軍說：“投入了公益事業，當然不能作為資產。捐出去的慈善款，就不是你的了。”

　　逐一分析煤礦整合遇到問題后，王學軍用“大勢所趨，勢不可擋”來形容這一工作，并希望在“政府引導、企業協商、利益共享”的原則下盡快解決這些問題。

　　而在57歲的李玉寶眼里，目前進行的煤礦兼并重組“來得太晚了”。他說：“這樣的整合應該10年前就進行。如果10年前就由大型煤礦開采，對資源的破壞就不會這樣嚴重了。”而對于眼下進行的工作，他又覺得“太快了”。言語之間，矛盾心情一目了然。

　　年輕時，李玉寶修過路和水庫，又在煉鐵廠、化肥廠做過工。正是因為這樣的“吃苦經歷”，李玉寶在1983年開始擔任鄉鎮煤礦的生產副礦長后，對煤礦發展格外用心。1991年全國煤炭行業不景氣的時候，他跟鄉鎮領導商量：“我來承包，不管盈虧，每年上交20萬元。”就這樣，他掙了錢就投入煤礦，用于進一步擴大生產。結果，他投資興建的芍藥花煤礦因為達到了年產120萬噸的規模，并且全部是現代化的綜采設備，在此次全省性的兼并重組中，李玉寶的芍藥花煤礦得以單獨保留，而他經營的另一個煤礦——東灣溝煤礦由于年產煤只有30萬噸，在此次整合中已確定與同煤集團合作。“東灣溝重組了，我還有芍藥花”。對此，李玉寶感慨自己這些年不斷擴大煤礦的舉動具有“先見之明”。

　　與很多只顧掙錢的煤老板不同，李玉寶舍得在煤礦上投入。僅芍藥花煤礦就投資數億元。同時，一礦包一村，在當地新農村建設上，他投入了400多萬元。今年，山陰縣集中供暖的用煤，全部由李玉寶提供。“供暖要緊，不能挨凍，縣里有多少錢，就給多少錢。”李玉寶這種“不講價錢”的態度贏得了很多人的稱贊。

　　幾經整合，山西小煤窯數量逐漸減少，但對于目前中小煤礦仍偏多的現實，李玉寶用“中山裝改西服”來形容眼下的這場改革。同時，他認為，莊稼秋后才能收，兼并重組的效果要在兩年之后才能顯現。因此，未來兩年內，都是山西經濟因此受影響的階段。

　　國企思路

　　在狂飆突進的兼并重組中，作為主體的大型企業又有怎樣的想法和思路？

　　在山西省大同市，記者采訪了同煤集團董事長吳永平。從2003年開始，同煤集團就在忻州、朔州、大同等地進行過兼并重組，當時，主要針對地方虧損的中小國有煤礦，共31座，同煤集團對其全面改造。過去年產煤10萬噸到20萬噸的小煤礦，全部被改造成年產60萬噸到120萬噸的水平。2007年，同煤集團又對10座煤礦進行了整合。2008年以來，在山西省政府推動下，同煤集團整合的腳步逐漸邁向了呂梁、運城、太原、臨汾等地，從整合中嘗到甜頭的同煤集團認為這條路還要走下去，并且是“非走不可”。

　　一旦簽訂協議，同煤集團就將具有碩士、本科學歷的職工派往整合后的煤礦，解決過去中小煤礦人才短缺、管理薄弱等問題，并著眼于提高礦井的安全保障能力。“同煤集團考慮最多的是科技創新和煤炭資源的循環利用，促進能源利用的最大化。”吳永平說。

　　在山西的民營煤礦中，金海洋集團赫赫有名。今年5月末，中煤集團與這家民營企業簽訂了重組意向協議。今年8月28日,中煤集團山西金海洋能源有限公司掛牌成立。“中央企業參與重組民營企業，這在中煤集團是第一次。”該公司黨委副書記楊劍說。

　　新組建的金海洋公司股份結構為中煤集團60%、山煤集團1.32%、金海洋集團38.68%。新董事會共有7名董事，4名來自中煤集團，3名來自金海洋集團。“管理、技術、設備堪稱山西一流，中煤集團看好金海洋的品牌，以及循環經濟的亮點，還有民營企業的活力。”作為中煤集團派來的黨務干部，楊劍這樣評價這次合作。

　　目前，由于很多中小煤礦的前身都是村、鄉鎮創辦的集體煤礦，后來才逐漸由個人買下，因而，他們也承擔了許多村民福利、公共設施的投入。對此，很多人擔心，這些煤礦變身為國有控股的股份制企業后，可能會以現代企業制度和企業自主經營為由，不再承擔這部分職能。針對這一情況，一些地方政府表示，將由企業上交一部分資金，或者由政府出面，對這些鄉村投入問題進行解決。

　　在山西整體推進的煤礦兼并重組中，朔州市因起步早、進展快而備受矚目。同時，今年上半年，朔州市保持了6%的GDP增長速度，成為山西11個市中唯一實現增長的市。而在全國各省區市前三季度的GDP排行榜中，山西的GDP增長以0.5%位居倒數第一。雖然有輿論為這個結構調整中的“倒數第一”叫好，但對于很多山西人而言，總是希望相關經濟數字“再好看一點”，至少不至于有“墊底”的尷尬。

　　按照山西省政府確定的目標，到2010年年底,全省礦井數量由原來的1500座減少到1000座左右。礦井生產規模原則上不低于年產90萬噸，而且，全部實現綜采為主的機械化開采。這一目標，似乎詮釋著“改善結構、提升水平”的產業理想。有人用“化蛹為蝶”和“鳳凰涅槃”寄予希望。

　　“重整河山待后生”的決心，能否孕育出新一輪經濟騰飛的力量？山西人似乎在等待著歷史給出的答案。