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　　身為創(chuàng)業(yè)者的我們，有野心是好事。創(chuàng)業(yè)者絕對不能沒有“野心”，因為這是創(chuàng)業(yè)者與一般人的唯一的區(qū)別。如果你連變強大的野心沒有，那就絕對不適合創(chuàng)業(yè)。但誤區(qū)也是客觀存在，創(chuàng)天下不得不指出來警惕創(chuàng)業(yè)者。

　　產(chǎn)品應(yīng)為先，平臺化是之后的事

　　很多年以前我也寫過程序，認識一些技術(shù)大牛，大家根本不在乎小白們會不會用，只在乎其他人覺得我的東西屌不屌，追求的是用最少的代碼，用最屌的方法，把這個功能寫出來，至于功能本身能不能幫別人解決問題，我一點也不在乎，因為那是產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任。我的大腦要用在更有意義的地方，像是去研究更新、更屌的技術(shù)。

　　如果創(chuàng)始人不懂技術(shù)，又一味追求技術(shù)負責(zé)人的技藝高超，很容易找到一些“純粹”的工程師。而問題是，大多數(shù)用戶根本不知道技術(shù)是什么，對他們來說這個東西也一點都不重要。Paul Graham寫了幾十年的程序后，提出一項真知灼見：“不要開發(fā)聰明的東西，而要開發(fā)人們想要的東西。”

　　過去十年，技術(shù)發(fā)展十分迅速，大量公開的代碼和工具可以幫助工程師設(shè)計出強大的程序。但是長期如此就造成了現(xiàn)在人們往往更想去設(shè)計出聰明的東西，但卻不易聚焦于開發(fā)用戶想要的東西。現(xiàn)在是一個以產(chǎn)品為中心的世界，用戶并不關(guān)心某某產(chǎn)品的程序是不是用C語言寫的或者是用別的語言寫的，他們只在乎：運行速度飛快，界面清楚明了，操作合乎直覺。

　　若要打造最好的產(chǎn)品，必須了解使用者是誰。經(jīng)常關(guān)注和滿足使用者的需求，這一點至為重要，為什么?因為人們的品味和流行的事物是瞬息萬變、競爭激烈的，除非用心了解使用者的改變、成長和發(fā)展方向，否則不可能創(chuàng)造出跟上他們腳步的產(chǎn)品。

　　這時候有人會疑惑了 —— 到底是應(yīng)該先有內(nèi)容，再有平臺;還是先有平臺、 再找內(nèi)容呢?這就好比該先把生產(chǎn)線設(shè)備都準備好，再接訂單;還是先接到訂單，再來搞定這些設(shè)備。其實答案是很簡單的 —— 沒有哪個公司，會在不知道自己要生產(chǎn)什么產(chǎn)品前，就大興土木蓋工廠。也沒有哪個客戶，會在不知道你葫蘆里面賣的是什么膏藥前，就把寶貴的訂單下給你。所以，重點是先找到那個能夠幫客戶解決問題的產(chǎn)品，而且最好是個痛點，那么訂單和生產(chǎn)線，都只是時間的問題罷了。

　　也就是說，建立平臺要在殺手應(yīng)用之后。試想一下：如果不是打車打不到、拒載這些迫切的問題的存在，打車應(yīng)用也不會迅速竄紅;如果不是在上網(wǎng)的交互體驗上有所突破，iPhone也不會在市場上熱賣。平臺化，都是之后的事情。平臺大夢雖好，但如果沒有殺手應(yīng)用帶來的第一批用戶，都是白搭。

　　為了創(chuàng)造殺手應(yīng)用，你必須想出好的產(chǎn)品功能，并且快速開發(fā)，與小部分的用戶一起測試，搜集數(shù)據(jù)。接著，要是有個新功能提高了一項關(guān)鍵指標(例如人們使用的頻率、時間或花費增加)，你就將此功能提供給所有用戶。如果產(chǎn)品某功能改良后效果不佳，則必須調(diào)整或刪除。

　　數(shù)據(jù)不會說謊，在此過程中沒有太多出錯的空間，除非你不擅長做這些：

　　想出可供測試的產(chǎn)品改良方法;

　　厘清如何評估產(chǎn)品改良的成效;

　　判定手中產(chǎn)品功能的相關(guān)數(shù)據(jù)會讓核心指標提高或降低。

　　早期團隊需要什么樣的人?

　　轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，會充滿對未知的恐懼和想像，會希望有一只夢幻團隊。在理想世界里，你在早期階段可以真的雇用到這些人，但在現(xiàn)實中恐怕要呵呵。所以我們只能先看看理想的團隊的結(jié)構(gòu)，確認前進的方向無誤，那么這時候最好先深入研究誰能提供下列三個關(guān)鍵問題的答案：

　　1、你正在開發(fā)什么產(chǎn)品?

　　2、該產(chǎn)品是否解決真正的問題?

　　3、我們在為誰(目標用戶)解決問題?

　　尚未打磨出符合市場需求的產(chǎn)品前，團隊里專門負責(zé)產(chǎn)品的人不太可能超過一位(理想情況下，還會有一位出色的設(shè)計師，也就是共2人)。只有等到產(chǎn)品上軌道，才需要擴大產(chǎn)品團隊的規(guī)模。打車類的產(chǎn)品相對復(fù)雜：由乘客和司機組成，兩個應(yīng)用必須同時運作，才能到達產(chǎn)品符合市場需求的階段，所以需要的開發(fā)量比較大。如果應(yīng)用不復(fù)雜，那么產(chǎn)品經(jīng)理只需一位就好，其他的錢最好先花在聘請工程師上，全心為公司開發(fā)更好的技術(shù)。這個時期會遭遇的瓶頸通常不是產(chǎn)品功能的點子不足(是的，點子往往太多)，而是如何快速讓用戶使用所有的產(chǎn)品功能。

　　在開發(fā)過程中，通常還會突然冒出其他問題，比如：這個應(yīng)用看起來如何?這個應(yīng)用使用起來如何?……負責(zé)回答這些問題的是設(shè)計團隊(通常隸屬于產(chǎn)品團隊的一部分)。也許你真的只有聘請一位設(shè)計師的預(yù)算(有時候還是兼職的)，但為了提供殺手級產(chǎn)品，你必須與設(shè)計師更密切合作。

　　所有產(chǎn)品人員其實都是在回答“開發(fā)什么”的問題，有的團隊劃分出產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計師、用戶體驗專員等職位，對早期團隊來說，真是既無聊又沒意義。實際上，應(yīng)該整個團隊齊心協(xié)力，密切合作。每個人的專長的確不同，但到頭來，大家都是應(yīng)用的使用者，而且許多領(lǐng)域會重疊，所以應(yīng)該鼓勵所有人都注重整個產(chǎn)品經(jīng)驗，而非只是單一的、自己的那部分。

　　所以一般來說，團隊成員會包括：

　　1人：創(chuàng)始人人引領(lǐng)產(chǎn)品愿景和管理;

　　2-3人：理想上，另一位創(chuàng)始人是工程師，有天使資金后，應(yīng)該至少再招另一位工程師(或兩位)加入;

　　1人：你可能無法聘請一位出色的全職設(shè)計師，但至少每周要能交流一次;

　　1人：此時大概也無法聘請一位全職的QA人員，實際上，確認應(yīng)用運作無礙的重任，落在僅有一人的產(chǎn)品部門上。

　　綜上所述，團隊成員共為五、六人。如果應(yīng)用較為復(fù)雜，需要建立一個較大的團隊。需要全職設(shè)計師、iOS工程師、安卓工程師、幾位后端工程師、幾位外包人員以支援開發(fā)，最后再找來一位QA，這樣團隊成員約為十到十二人。

　　敏捷開發(fā)與同地開發(fā)

　　人有了，一般來說會采用敏捷開發(fā)的模式進行具體工作。所謂敏捷開發(fā)，是指在一段固定的短時間內(nèi)，提供有價值的功能或改良，一般持續(xù)一或兩周，目標是從頭開始，提供某個有價值的東西(一個特定功能)讓用戶使用。為什么它很普及?因為每兩周就可以為用戶提供新功能或改良，代表每兩周用戶能測試新功能，讓你評估是否要留下這個功能。

　　敏捷團隊的定義，是指一群人完全獨立自主，采用、執(zhí)行、測試、配置一個產(chǎn)品功能，最后讓用戶使用。這個概念相當棒，如果團隊規(guī)模小，運作成效會很好。這里很重要的一點是，團隊成員應(yīng)該在同一個地方，尤其是只有產(chǎn)品/設(shè)計/開發(fā)等少數(shù)成員的小團隊。原因如下：

　　我們先從理想情況開始，如上所述，組織(目前小規(guī)模)產(chǎn)品開發(fā)團隊的真正目標，是讓他們有能力快速推出應(yīng)用的新版本，這件事仰賴有效溝通，過程并不容易。為了能經(jīng)常“推出新功能”，就要持續(xù)改善代碼，等用戶使用后提供反饋，再看看應(yīng)用是否因此變得更好，你必須在每個可能的層面上追求效率。也就是說，要讓整個產(chǎn)品/設(shè)計/開發(fā)/品控團隊都在同一個地點，隨時待命。如果其中一位或多位成員在遠地工作，只會讓溝通效果不佳，少了大家在同一個房間面對面溝通的機會，也無法隨時私下交流。目前你的團隊規(guī)模還太小，尚無法各自為政。但如果你的應(yīng)用在之后以瘋狂的速度成長，溝通絕對仍是關(guān)鍵，因此你現(xiàn)在所建立的溝通文化，未來將得到豐厚的成果。

　　推廣策略：先找競品

　　把應(yīng)用開發(fā)出來只是萬里長征第一步，更重要的是如何讓用戶來用。基本上沒有經(jīng)驗的人的答案千篇一律：“我們會用盡各種方法推廣。”這和什么都沒說一樣。每個創(chuàng)業(yè)者都非常努力在推廣他們的應(yīng)用，但最終真能在市場上獲得海量活躍用戶的屈指可數(shù)。所以非常努力去推廣，只是基本的工作(或者說愿景)，但不是一種致勝策略。

　　除了有愿景，還有要務(wù)實、按部就班的市場策略。你首先要思考的就是：競品是誰?

　　拿一款A(yù)PP來說，如果說什么是最大的競品，我會說是游戲產(chǎn)業(yè)。這不是玩笑，只因為一款應(yīng)用上市在這個紅海中的紅海最先決的條件就是被找到，用戶都找不到的應(yīng)用有什么價值可言?而當游戲把各種應(yīng)用市場的榜單占滿時，你連最基礎(chǔ)冒頭的機會都沒有了。再舉個例子，假設(shè)你制作了一款鬧鐘，想的可能是放在生活類別，但詳細觀察當你將鬧鐘放在生活品味這個類別后，會發(fā)現(xiàn)什么房屋出租、二維碼之類都在此類，那么這些就都是你的競爭對手。所以說，在曝光這個角度上，競爭對手并不是類似功能的產(chǎn)品，而是放在同個類別、能占據(jù)用戶時間的產(chǎn)品。

　　要想一上來就對所有用戶產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，大公司恐怕也很難做到。但如果先針對幾千人、幾萬人的小群體，而后漸漸擴展，則是小團隊也做得到的，這也是絕大多數(shù)成功公司最初使用的策略之一。Facebook從校園開始流行、知乎從互聯(lián)網(wǎng)/媒體圈開始發(fā)展，都是一個道理。現(xiàn)在問題來了：哪個小圈子最能從你的第一版產(chǎn)品中得到價值?而累積了這些用戶后，又能夠延展到哪里去?

　　如何獲取用戶，很多人一定會立刻想到社交媒體。社交媒體是窮人的原子彈，但要提醒的是，玩社群是非常花精力和金錢的，叫原子彈是因為人與人的互動具備散播性，一旦切中角度，后續(xù)發(fā)酵將超乎預(yù)期。所以在產(chǎn)品上線前，先要問問自己各類媒體的發(fā)布與運作是否都準備好了。

　　另外，作為創(chuàng)業(yè)者，生存就是一切。當上線后，創(chuàng)業(yè)者要根據(jù)市場反饋情況，在最快的時間對產(chǎn)品做出修正，市場喜歡什么就做什么，拋開一切原則，迎接市場才是。

　　最后，如果創(chuàng)業(yè)者做的是需要在短時間內(nèi)有大量用戶來沉淀的產(chǎn)品時，就沒辦法等待社群慢慢的發(fā)酵，只能用用廣告大量、精準地取得用戶。但是關(guān)于“如何精準取得大量用戶”也是一門深奧的技巧，并且背后還需要耗費大量的預(yù)算，如果沒什么學(xué)費可以繳的話，建議還是先在大公司相關(guān)的部門先工作幾年再出來創(chuàng)業(yè)，或者直接找到一個能把這塊搞定的合伙人會比較好。